Carnet de commandes plein, difficultés à recruter, pression sur les délais et les marges : beaucoup d’usines de préfabrication béton vivent la même équation.
La réponse réflexe, c’est souvent “il nous faut plus de monde” ou “il nous faut une nouvelle ligne”. Dans les faits, il existe souvent 10 à 30 % de capacité cachée dans l’organisation, les produits et l’outil industriel.
Voici une méthode simple, en cinq étapes, pour y voir clair et bâtir un plan d’action réaliste.
1. Commencer par un vrai diagnostic
Pendant deux à quatre semaines, il est utile de suivre quelques indicateurs très simples sur les postes critiques (coulage, décoffrage, manutention, étuvage, contrôle qualité) :
- Temps d’utilisation réel des postes (vs temps disponible).
- Temps d’attente : béton, moules, pont roulant, consignes qualité.
- Volume d’heures supplémentaires et recours à l’intérim.
- Taux de rebut, de retouches ou de non-conformités.
En pratique, ce premier travail fait souvent apparaître 2 ou 3 goulets d’étranglement, là où le ressenti de l’équipe était “tout est saturé”. C’est sur ces goulets-là qu’il devient pertinent d’agir en priorité.
Mini checklist
Si vous cumulez :
- des temps d’attente importants,
- des variations de qualité,
- et des heures sup structurelles,
vous avez probablement plus un problème de flux qu’un problème de « nombre de bras ».
2. Gratter du potentiel dans l’organisation avant d’investir
La deuxième étape consiste à exploiter les petites actions organisationnelles à fort impact. Ce sont souvent les gains les plus rapides, les moins coûteux, et ceux qui préparent le mieux une éventuelle automatisation.
Quelques leviers concrets :
- Repenser la séquence de production
- Regrouper les familles de produits pour limiter les changements de moules et de réglages.
- Lisser les charges sur la semaine pour éviter les pics où tout coince en même temps.
- Standardiser ce qui peut l’être
- Stabiliser les recettes de béton par famille de produits pour limiter les dérives qualité.
- Définir des gammes types par produit, avec des temps de référence réalistes.
- Clarifier les règles du jeu
- Écrire des critères d’acceptation / refus simples pour éviter les allers-retours avec la qualité.
- Définir qui a la priorité sur les ressources critiques (pont roulant, centrale, zones de stockage) en cas de conflit.
Ces actions se pilotent avec un tableau blanc, un chrono et l’équipe terrain, bien plus qu’avec des CAPEX. Et pourtant, elles délivrent souvent des gains mesurables en quelques semaines.
3. Automatiser là où ça bloque vraiment
Une fois ce “socle organisationnel” en place, l’automatisation redevient un outil très puissant… à condition d’être ciblée sur les vrais goulets d’étranglement.
Trois types de postes reviennent souvent en priorité dans les usines préfa :
- Alimentation béton
Quand les équipes attendent régulièrement le béton, ou que les dosages varient trop, une modernisation de la centrale ou de la distribution peut transformer la journée d’atelier : plus de régularité, moins d’arrêts, moins de rebuts liés à la consistance.
Focus équipement
Entièrement personnalisable et facile à intégrer dans n’importe quelle configuration d’usine, la Concrete Casting Machine type BR de MCT Italy est entièrement synchronisée avec l’installation de dosage et les systèmes de distribution du béton. Elle permet ainsi d’alimenter automatiquement n’importe quel type de moule à partir de n’importe quelle benne aérienne.
- Etuvage
Un étuvage mal maîtrisé rallonge les temps de cycle et multiplie les incertitudes sur la résistance à décoffrage. Des systèmes mieux pilotés permettent de réduire le temps de cycle, de stabiliser la qualité et donc d’enchaîner plus de productions avec la même équipe.
Focus équipement
En reproduisant exactement les conditions de l’étuve sur des éprouvettes béton, le système Match-Cure de Kraft Curing permet de piloter la cure du béton à partir de sa maturité réelle et non d’un simple temps théorique. En pratique, l’usine sécurise le décoffrage au moment optimal, avec des cycles plus courts, une homogénéité de résistance et moins de rebuts.
- Décoffrage et manutention lourde
Ce sont des zones consommatrices de main-d’œuvre, de pénibilité et de risques. Automatiser ou mécaniser une partie de ces opérations permet de redéployer des opérateurs vers des tâches à plus forte valeur ajoutée, tout en améliorant sécurité et ergonomie.
Focus équipement
Les palonniers de levage par le vide ACIMEX sont conçus pour la manutention automatisée de pièces lourdes en béton préfabriqué. En remplaçant les élingues par des solutions de vide sur-mesure, l’usine gagne en sécurité, en ergonomie et en cadence, tout en limitant les chocs et détériorations sur les éléments.
L’enjeu n’est pas forcément de transformer toute l’usine en ligne automatique en une fois, mais de choisir un ou deux projets à ROI clair. JB Concrete peut alors intervenir pour aider à dimensionner ces projets et coordonner les équipementiers, en restant alignés sur les contraintes terrain.
4. Repenser les produits et les moules
On oublie souvent que la capacité ne dépend pas uniquement des équipements, mais aussi de la complexité des produits et de leur outillage.
Deux pistes sont particulièrement efficaces :
- Rationaliser les variantes
En travaillant avec les bureaux d’études et certains clients, il est souvent possible de réduire le nombre de variantes de produits sans impacter la valeur d’usage. Moins de variantes, c’est moins de changements, moins de réglages, moins de risques d’erreur. - Optimiser les moules pour la productivité
- Concevoir des moules plus polyvalents, capables de couvrir plusieurs dimensions ou configurations.
Focus équipement
Le moule d’escalier Flexcaster de CONSTRUX permet de régler automatiquement hauteurs de contremarches et profondeurs de marches via un simple écran tactile. Après contrôle des capteurs de sécurité, l’automate ajuste paliers et marches selon les paramètres saisis, sans mesures manuelles supplémentaires. Le cycle complet prend environ 3 minutes : le moule est réglé, sécurisé et prêt à couler le prochain escalier.
- Intégrer des dispositifs qui réduisent les manipulations (inserts pré-positionnés, accessoires intégrés, systèmes de serrage plus rapides).
Ces ajustements demandent un peu de travail amont, mais ils créent des ateliers plus stables, plus prévisibles, donc plus faciles à exploiter avec une équipe constante.
- Intégrer des dispositifs qui réduisent les manipulations (inserts pré-positionnés, accessoires intégrés, systèmes de serrage plus rapides).
Ces ajustements demandent un peu de travail amont, mais ils créent des ateliers plus stables, plus prévisibles, donc plus faciles à exploiter avec une équipe constante.
5. Construire un plan d’action sur 90 jours
Pour transformer ces idées en résultats, il est utile de structurer un plan d’action court plutôt qu’un “grand plan directeur” qui ne démarre jamais.
Un séquencement possible :
Semaine 1–2 : diagnostic terrain
- Mesures simples sur les postes clés.
- Ateliers avec chefs de poste et opérateurs pour faire émerger les irritants concrets.
Semaine 3–6 : actions organisationnelles rapides
- Refonte du planning de production.
- Standardisation de certaines gammes et recettes.
- Clarification des règles de priorité.
Semaine 6–10 : cadrage des projets d’investissement ciblés
- Sélection de 1 à 3 goulets d’étranglement à traiter par des solutions techniques (automatisation, modernisation, retrofit).
- Ébauche de business case : investissement, gain de capacité, impact sécurité / ergonomie.
Semaine 10–12 : arbitrage et phasage
- Choix des projets à lancer en priorité.
- Définition du planning de mise en œuvre, en limitant les arrêts de production.
À la fin de ces 90 jours, l’usine dispose d’un plan lisible : ce qui relève de l’organisation interne, ce qui relève de l’investissement, ce qui peut encore attendre.
En résumé
Augmenter la capacité d’une usine préfa sans recruter, ce n’est pas de la magie. C’est l’addition :
- d’un diagnostic honnête des vrais goulets d’étranglement,
- d’actions rapides à fort impact souvent sous-exploités,
- et de quelques investissements ciblés là où l’automatisation apporte le plus de valeur.
Le sujet n’est pas d’opposer machines et opérateurs, mais de concentrer les équipes là où elles créent le plus de valeur et de confier le reste à des process plus stables et mieux maîtrisés.
Dans ce chemin, le rôle d’un interlocuteur technique comme JB Concrete consiste moins à « vendre des équipements » qu’à aider à structurer le diagnostic, choisir la bonne profondeur de modernisation et orchestrer les partenaires sur le terrain.